Der Prozess des Delegierens umfasst mehrere Schritte:

1. Auswahl der Aufgabe
2. Klare Delegation
3. Phase „Aufgabe in Bearbeitung“
4. Feedback-  und Überarbeitungsschleifen

Das Verständnis der unterschiedlichen Phasen hilft in zwei Punkten: Erstens nimmt es dem Delegieren selbst das abstrakte und vage. Führungskräften erleichtert die Aufteilung in Phasen das Delegieren merklich. Delegieren wird hierdurch selbst zur Aufgabe, in die zwar investiert werden muss, dessen Ergebnis aber auch beeinflusst werden kann. Zweitens zeigen die Phasen, dass Delegieren Vorbereitung und Betreuung benötigt. Damit wird die Verantwortung von Führungskräften am Endergebnis der delegierten Aufgabe deutlich. Ob eine delegierte Aufgabe “gut” erledigt wird, hängt somit entscheidend auch von der Führungskraft ab.

Wer Delegation als Tool missversteht, sich lästige Aufgaben vom Schreibtisch zu schaffen oder das eigene schlechte Zeitmanagement aufzufangen, vergisst den entscheidenden Punkt: Nicht jede Aufgabe eignet sich gleichermaßen zum Delegieren. 

Es braucht einen strukturierten Blick auf die eigene Arbeit sowie die eigenen Kompetenz- und Verantwortungsbereiche. Im besten Fall hat die Führungskraft auch die strategische Ausrichtung des Unternehmens und die Kapazitäten und Fähigkeiten seiner MitarbeiterInnen im Blick.

Folgende Fragen helfen bei der Entscheidung:

1. Habe ich Kapazitäten, die Verantwortung für die Aufgabe zu übernehmen?
2. Sollte die Aufgabe von mir als Führungskraft selbst erledigt werden? (strategische Bedeutung der Aufgabe)
3. Gibt es eine Person im Unternehmen, an die die Aufgabe übertragen werden kann?
4. Bietet die Aufgabe Entwicklungspotenzial für eine Person im Unternehmen?
5. Der Faktor “Zeit”: Ist die Aufgabe dringend? Besteht genügend Zeit für den (vollständigen) Delegationsprozess?
6. Worst-Case-Szenario: Welche Folgen hätte ein Misserfolg?

Die 6 Fragen des Delegierens machen deutlich: Aufgaben delegieren, Aufgaben richtig delegieren, geht nicht ohne ein gutes Aufgabenmanagement und Selbstführung. Entscheidend: Kenntnis über die eigenen Fähigkeiten und Verantwortungsbereiche. Überblick über die zu erledigenden To-dos hat und das personelle Gesamtgefüge im Team. Nur dann kann die Verantwortung des Managements von Aufgaben wahrgenommen werden.

Hinzu kommt: Führungskräfte agieren zwischen unterschiedlichen Aufgabengebieten und Kontexten – und das regelmäßig unter Zeitdruck. Im Berufsalltag bleibt nicht viel Zeit, um die Fragen des Delegierens jedes Mal aufs Neue durchzuspielen. Notwendig ist also die Fähigkeit, die Situation jederzeit einschätzen und bewerten zu können.

Um das Aufgabenmangement und die Selbstführung für Führungskräfte zu erleichtern, gibt es zahlreiche kostenlose Tools. Eines davon ist die Eisenhower-Matrix. Die Eisenhower-Matrix unterscheidet zwischen  dringenden/ nicht dringenden und wichtigen/ nicht wichtigen Aufgaben.  Führungskräfte, die diese Unterscheidung bei ihren Aufgaben im Blick haben, kommen schneller zu dem Ergebnis: Wichtige, aber nicht dringende (eilige) Themen lassen sich oft sinnvoll delegieren. So wird Delegation planbar und nicht impulsiv.

Auch ohne die Eisenhower-Matrix lassen sich die richtigen Aufgaben identifizieren: In fast allen gängigen Projektmanagement-Programmen lassen sich Boards individuell auf den eigenen Berufsalltag gestalten. Es hilft, im eigenen Board einen Bereich “Aufgaben delegieren” einzurichten.

Wer richtig delegiert, begleitet die Aufgabe aktiv, ohne in Mikromanagement zu verfallen. Erforderlich ist die eigene Kenntnis über den Inhalt der Aufgabe und die konkrete Vorstellung über das Ergebnis. Delegation funktioniert, wenn diese zwei Dinge klar kommuniziert werden.

Die Checkliste “Aufgaben delegieren” hilft beim Prozess des Delegierens: Die Führungskraft sollte im Gespräch mit der anderen Person folgende Dinge berücksichtigen:

• Einführung in den Sachverhalt
• Konkrete Aufgabenstellung: 
  • Was soll getan werden? 
  • Welches Ziel wird verfolgt? 
  • Welche Form und Umfang soll das Ergebnis haben?
  • Welche interne Bearbeitungszeit gibt es?
  • Gibt es externe Fristen?
• Sind Besonderheiten zu berücksichtigen?
• Rückmeldeschleifen vereinbaren

Delegation misslingt oft, wenn die Führungskraft den Sachverhalt selbst nicht gründlich. Aufbereitet hat, die Zielvorstellung nicht klar definiert oder keine Bearbeitungsfrist nennt. Das Ergebnis: Die erledigte Arbeit entspricht nicht den nicht kommunizierten Vorstellungen und Erwartungen der Führungskraft entspricht oder wird “zu spät” abgegeben. Äußert die Führungskraft dann Kritik, fühlt sich die andere Person unfair behandelt. Es entstehen Frust und Spannungen im Verhältnis der Führungskraft zur/zum MitarbeiterIn.

Delegation endet nicht mit der Erledigung der Aufgabe durch die Hilfsperson. Häufiger Fehler: Führungskräfte bekommen die erledigte Aufgabe, sind mit dem Ergebnis unzufrieden und überarbeiten die Arbeit selbst. 

Dabei missachten sie einen wichtigen Faktor: Feedback ist Teil wirksamer Führung. Mit Feedback kann Personalentwicklung gesteuert und der Aufbau von Kompetenzen der Angestellten gefördert werden. Richtig ausgeführt profitieren MitarbeiterInnen von Feedback und klarer Rückmeldung. Sowohl in Form von Anerkennung als auch durch konstruktive Kritik. Zugleich lernt die Hilfsperson, welche konkreten Vorstellungen die Führungskraft bei bestimmten Aufgaben hat. Das Ergebnis: Viele Feedback- und Überarbeitungsschleifen verbessern die Zusammenarbeit in der Zukunft.

Delegation zeigt die innere Haltung als Führungskraft. Wer Aufgaben überträgt, ohne sich selbst aus der Verantwortung zu ziehen, handelt klar und wertschätzend. Wer dagegen Aufgabenübertragung mit Verantwortungsabgabe gleichsetzt, schafft Unsicherheit und Orientierungslücken.

Eine starke Führungskraft erkennt Potenziale im Team und fördert MitarbeiterInnen aktiv. Sie gibt Tätigkeiten ab, wenn es sinnvoll ist, und schafft damit Zeit für strategische Führung. Gerade unter Druck wird sichtbar, wie bewusst delegiert wird. Wer frühzeitig delegiert, investiert in Entwicklung. Wer zu spät delegiert, reagiert nur noch.

Richtig delegieren ist kein spontaner Akt, sondern ein klar strukturierter Prozess. Die vier Phasen der Delegation – Auswahl der Aufgabe, klare Delegation, Begleitung während der Bearbeitung sowie Feedback und Überarbeitung – zeigen: Führung und Delegation enden nicht mit der Übergabe der Aufgabe.

Entscheidend ist dabei, die richtigen Aufgaben zu delegieren. Die sechs Fragen des Delegierens helfen, fundierte Entscheidungen zu treffen und Delegation nicht dem Zufall zu überlassen. So wird Delegation planbar und wirksam.

Ebenso zentral ist die klare Kommunikation. Nur wenn Ziel, Erwartungen und Rahmenbedingungen eindeutig sind, kann die Aufgabe im Sinne der Führungskraft umgesetzt werden.

Den Abschluss bildet Feedback als wesentlicher Bestandteil von Delegation. Es sorgt nicht nur für bessere Ergebnisse, sondern ermöglicht echte Entwicklung im Team. Wer Delegation so versteht, nutzt sie nicht allein zur Entlastung – sondern als wirksames Führungsinstrument.

Richtiges Delegieren ist damit Aufgabenmanagement und Personalentwicklung in einem.